Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Текучесть кадров формула

Текучесть кадров формула

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула расчета показателя выглядит так:Кт = Ку/Чср*100 Кт – коэффициент текучести; Ку – количество уволенных сотрудников; Чср – среднесписочная численность.Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год. Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12 Здесь Чср – среднесписочная численность, Ч1, Ч2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца, Ч1n – численность сотрудников на 1-е января года, следующего за отчетным.

8.

Коэффициент оборота персонала

– отражает эффективность процесса подбора в компании, а также в некотором смысле развитость бренда работодателя, выстраиваются ли в очередь на вакансию в компании или нет.

Формула: Показатель выше 100%, отражает падение укомплектованности штата, а соответственно вероятное падение показателей выполнения планов компании и финансовых показателей.

Считаем текучесть персонала

Вы здесь Опубликовано 2011-05-26 14:10 пользователем Prokadrovik Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота.

В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала. На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала:

«Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период»

.

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

  1. Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
  2. Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
  3. Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула: Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100. Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа.

Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?». Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.
Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.

Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Показатель текучести рекомендуем рассчитывать по подразделениям; по периоду работы в компании; по основаниям увольнения.

Расчет показателя текучести по подразделениям Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя. Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой. Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании.

Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании.

Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований. Расчет показателя текучести по сроку работы в компании Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

  1. полгода — для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
  2. год — для большинства компаний;
  3. три года — для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации. Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений.

Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу.

Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.
В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную. Активная текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д. Пассивная текучесть кадров — движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию.

Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности. Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

  1. Каковы причины вашего увольнения?
  2. Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?
  3. Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
  4. Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
  5. Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
  6. Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
  7. Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель:

«Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7»

.

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли. Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании.

Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании. Это нужно знать Ошибки при подборе

  1. Ошибка 2. «Не справился с задачами» — несоответствие нового сотрудника должности. Часто компании берут новых сотрудников «навырост», изначально понимая существование разрыва между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями. Впоследствии может оказаться, что разрыв слишком велик, и компания не обладает ресурсами, чаще всего временными, на соответствующее обучение сотрудника. Такая политика привлечения персонала возможна при условии, что в компании выстроена система внутреннего обучения и наставничества.
  2. Ошибка 1. «Не ужился в компании» — несоответствие нового сотрудника корпоративной культуре и его неготовность/ нежелание меняться. Избежать такой ситуации вполне реально, если в ходе собеседований с кандидатами уделить время анализу соответствий личных качеств соискателя корпоративным ценностям организации.
  3. Ошибка 3. «Обманулся в ожиданиях» — несоответствие должности ожиданиям нового сотрудника. Новичок может столкнуться в компании совсем не с тем, что ему было обещано при подборе. Причем, как правило, это следствие не злого умысла со стороны компании, а недостаточно эффективной коммуникационной политики. Хорошим инструментом для предотвращения таких ситуаций является наличие подписанного обеими сторонами формализованного предложения о работе для нового сотрудника, которое, по сути, является соглашением о содержании и условиях будущей работы.

Ошибки адаптации

  1. Ошибка 1. Несоответствие целей адаптации и применяемых инструментов.

    Часто это результат бездумного заимствования приемов и методов других компаний без их адаптации к своей корпоративной практике.
  2. Ошибка 3. Дублирование адаптационных инструментов по форме и содержанию. Желание окружить сотрудника вниманием может привести к тому, что новичок подвергнется массированной информационной атаке, что в итоге отрицательно скажется на его эффективности.
  3. Ошибка 2. Нечеткое распределение ролей участников адаптационного процесса.

    В результате часть функций по адаптации одновременно реализуют разные люди или подразделения, а часть функций, наоборот, не выполняется никем.

Наталья Володина, Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Текучесть кадров: другие коэффициенты

В организациях, уделяющих достаточное внимание кадровой политике, вряд ли возможна излишняя текучесть кадров.

Однако, если руководство организации заметило такую проблему и приняло решение заняться наболевшими кадровыми вопросами, ему возможно пригодятся формулы расчета иных показателей текучести. 1. Текучесть может быть неявной, скрытой.

Для предупреждения увольнений можно провести анонимное анкетирование и получить показатель потенциальной текучести. Коэффициент потенциальной текучести = Число подумывающих об увольнении согласно результатам опроса / Общее число опрошенных * 100% Высокий коэффициент отражает необходимость принятия срочных мер по мотивации работников на продолжение работы в данной организации (внедрению системы денежного стимулирования, повышению заработной платы, предоставлению социальных мер поддержки и др.).

Если данный коэффициент превышает коэффициент текучести, это означает, что принимаемые в организации меры по мотивации сотрудников недостаточно эффективны.

2. Для того, чтобы выявить отдел, нуждающийся в особом внимании и быстром реагировании, можно рассчитать интенсивность текучки для данного отдела.

Коэффициент интенсивности текучести = Коэффициент текучести в конкретном отделе / Коэффициент текучести во всей организации В норме коэффициент должен быть около единицы. 3. При оценке кадровой обстановки необходимо оценить эффективность процессов адаптации новых работников и преданности своей работе старых. Для этого используется следующая формула: Коэффициента стабильности организации = Число работников, осуществлявших трудовую деятельность в данной организации на протяжении всего периода / Среднесписочная численность организации

Разновидности по размерам

В пределах нормы считается процент текучести в интервале 3-5 %, для некоторых предприятий норма устанавливается в размерах 13-15 %.

Колебания обусловлены спецификой деятельности, изучением и переориентацией на новые рынки сбыта и сопутствующими кадровыми перестановками.

Показатель для объективной оценки должен учитываться в динамике. Если текучесть кадров растёт без объективных причин, то следует рассматривать проблему в комплексе.

В зависимости от размеров производится классификация:

  • зачислением на дневную форму образовательного учебного заведения;
  • призывом на службу в Армию;
  • Естественная текучесть. Показатель не превышает 5 % и обусловлен объективными причинами:
    • выходом на заслуженный отдых;
    • призывом на службу в Армию;
    • зачислением на дневную форму образовательного учебного заведения;
    • невозможностью продолжения трудовых обязанностей по состоянию здоровья;
    • выходом в декретный отпуск (декретчиков при определении коэффициента текучести персонала формула не учитывает в составе среднесписочной численности);
    • переездом в иной населённый пункт.
  • невозможностью продолжения трудовых обязанностей по состоянию здоровья;
  • выходом в декретный отпуск (декретчиков при определении коэффициента текучести персонала формула не учитывает в составе среднесписочной численности);
  • выходом на заслуженный отдых;
  • переездом в иной населённый пункт.
  • Излишняя текучесть.

    Повышение показателя по отношению к прошлым периодам и превышение 15 % может быть следствием:

    • финансового кризиса;
    • спада объёмов производства и понижения уровня заработной платы;
    • снижения лояльности трудового коллектива;
    • падения репутации фирмы на рынке труда.
  • спада объёмов производства и понижения уровня заработной платы;
  • падения репутации фирмы на рынке труда.
  • финансового кризиса;
  • снижения лояльности трудового коллектива;
  • Пониженная текучесть. Значение показателя ниже 3 % говорит о стагнации и наличии негативных факторов, препятствующих невостребованным кадрам проявить инициативу.

Формула текучести кадров не учитывает скрытый показатель, отличающий хороших управленцев по персоналу. Кадровикам нужно выявить и условно подставить в формулу работников, абсолютно «выгоревших», незаинтересованных в дальнейшей деятельности, ждущих толчка из вне для ухода из компании.

Фактически они не работают в фирме, а следуют закону инерции, в силу которого не ищут «места для шага вперёд».

Виды текучести кадров

Существует внутриорганизационная и внешнеорганизационная утечка. Первая — когда работники сменяют должность внутри организации.

Вторая — сотрудники уходят к компании-конкуренту или вовсе меняют сферу деятельности. Текучесть также делят на следующие категории:

  1. относительная — определение коэффициента текучести по каждому подразделению и причинам увольнения.
  2. абсолютная — отражает число уволенных по отношению к количеству всего персонала, рассчитывается за отчетный период;

Последний дает более полное представление о том, почему уходят люди, в каких отделах текучка больше и т.д. По причине ухода текучесть кадров бывает активная и пассивная.

Активная — собственное решение работника об уходе.

Пассивная — увольнение работника компанией.

В первом случае причиной служит неудовлетворенность условиями труда, а во втором – на работу был принят сотрудник, который не соответствует предъявляемым требованиям.

Если большая часть текучки вызвана пассивными причинами, это значит, что пора пересмотреть деятельность кадрового отдела. Возможно, стоит найти , ввести более строгий отбор и так далее. Факторы влияния на норму текучести кадров:

  1. внутренние — зарплата, карьерный рост, отношения с начальством и т.д.;
  2. личные особенности персонала, то есть образование, опыт работы, возраст;
  3. внешние — состояние экономики в стране, городе, семейные обстоятельства, перспективы в другой компании.

Эти моменты нужно учитывать, чтобы получить полную картину о кадровом положении на предприятии.

Виды коэффициента текучести кадров

Цель любого работодателя – получить в результате деятельности организации максимальную прибыль. И не секрет, что гарантом успешной работы выступает не одно руководство, но также слаженный и хорошо организованный коллектив. Для оценки эффективности политики в области персонала используют несколько коэффициентов текучести кадров.Оборота по приему рабочих (Кпр):Кпр = кол-во принятых / среднесписочную численность (Чср).Оборота по выбытию (Кв) характеризует интенсивность смены работников и их заинтересованность работой:Кв = кол-во уволившихся / Чср.Текучести (Кт) является самым распространенным и рассчитывается как:Кт = кол-во уволенных по собств.

желанию / Чср.Постоянства состава (Кпс):Кпс = кол-во сотрудников, работающих в течение всего года / Чср.Стабильности (Кст) характеризует эффективную политику в области подбора и найма персонала, срок адаптации работников и влияние новичков на общий показатель текучести.Индекс стабильности (Ид) позволяет определить количество работников, проработавших менее 1 года.Интенсивности (Кит) – используется для определения численности сотрудников, перемещенных внутри структурных подразделений на одном предприятии.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести.

Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости.

К ним относятся:

  1. рабочий перевод и др.
  2. нарушение дисциплины или техники безопасности;
  3. непрохождение по итогам аттестации;
  4. уход без разрешения;
  5. прогул;
  6. собственное желание сотрудника;

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

  1. сокращение штатов;
  2. смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
  3. уход сотрудников на пенсию.

  4. сокращение численности;
  5. реорганизация;

Пример расчета коэффициент текучести кадров

Подобьем коэффициент текучести кадров за 2020 год на условном примере учреждения «Рога и копыта», которое осуществляет розничные продажи.Принимаем исходные сведения:в 2020 году из учреждения уволились 3 сотрудника. В отчетности о среднесписочном числе персонала за отчетный период, бухгалтерия указала следующие сведения:Среднесписочная численность на 1.01.2020 года составила 12 человек.К тек = 3/12*100 = 25%Показатель текучести кадров за 2020 год по учреждению «Рога и копыта» равняется 25%. Так как деятельность учреждения находится в торговой отрасли, полученное значение находится в рамках нормы.Требуется не забывать, что текучесть кадров – не всегда демонстрирует негатив для учреждения.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+